Die dominierenden Trends in der Arbeitswelt führen zu Veränderungen der unternehmerischen Personalarbeit. Vor diesem Hintergrund gewinnt eine gezielte Planung zukünftiger Aktivitäten immer mehr an Bedeutung. Dennoch zeigt sich, dass Entscheidungen im personellen Bereich noch immer stärker intuitiv als vorausschauend getroffen werden. Laut der Untersuchung „Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg“ des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales in Kooperation mit dem Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung verfügen zwar fast zwei Drittel der befragten Betriebe über einen Personalplan, jedoch planen nur 22 % dieser länger als drei Jahre in die Zukunft. Eine der zentralen Aufgaben der unternehmerischen Personalarbeit – das notwendige Personal zur richtigen Zeit, am rechten Ort und mit der richtigen Qualität zur Verfügung zu stellen – läuft damit Gefahr, nicht erfüllt werden zu können.

Es gilt daher, ein passendes Instrumentarium zu finden, mithilfe dessen auch in der Zukunft die notwendigen Personalressourcen gesichert werden können. Das wichtigste Instrument dafür stellt die strategische Personalplanung dar. Sie unterstützt Unternehmen darin, mittel- bis langfristige Veränderungen hinsichtlich ihres Mitarbeiterflusses zu gestalten und damit verbundene Risiken zu beherrschen.

Im Mittelpunkt der strategischen Personalplanung steht die Gegenüberstellung des zukünftigen Personalbedarfs mit dem Personalbestand. Der Planungshorizont umfasst meist 3-10 Jahre, um alle relevanten Umwelt- und Umfeldentwicklungen innerhalb der strategischen Personalbedarfsplanung abbilden zu können. Zur Ermittlung des strategischen Bedarfs an Personalressourcen haben sich Strategieworkshops mit Unternehmensvertretern und -vertreterinnen sowie Szenario-Analysen bewährt. Neben einer quantitativen Schätzung des Bedarfs gilt es dabei auch zu ermitteln, welche Qualifikationen und Kompetenzen zukünftig von Relevanz sind. Hinsichtlich des Personalbestands ist der aktive Bestand zu Beginn der strategischen Personalplanung in Vollzeitäquivalenten zu ermitteln, in Jobfamilien einzugruppieren und um Renteneintritte, Fluktuationsquoten und bekannte Zu- und Abgänge während des Planungshorizontes anzupassen. Aus der Gegenüberstellung des Personalbedarfs mit dem Personalbestand ergeben sich letztlich Folgeplanungen, die alle personalwirtschaftlichen Handlungsfelder von der Einstellung neuer bis zur Entwicklung bestehender Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen berühren können. Es empfiehlt sich, die geplanten Maßnahmen mit Vertretern und Vertreterinnen des Unternehmens durchzusprechen und in einem Aktionsplan festzuhalten.